sunshine

며칠 전 여의도 벚꽃축제 관련 이벤트 기획을 마무리했는데, 이제는 가족 중심의 다이닝 이벤트를 기획하고 있습니다. 길거리에는 벚꽃들이 망울지고 있는 것이 완연한 봄의 시작을 알리는 것 같습니다.

오늘의 이야기는 '비즈니스 모델'에 관련된 이야기입니다. 거창하게 들리는 이 말을 쉽게 풀이하면, 아래와 같습니다.

뭐로 돈을 벌 건데?

수익원에 관한 이야기이고, 재화와 서비스를 제공하여 반대급부로 현금을 받는 것 입니다. 이 이야기를 하려면 먼저 고객을 이해해야 합니다.

고객은 어떤 가치를 위해 돈을 지불하고 있는가?
지금 무엇을 위해 돈을 지불하고 있으며,
어떤 방법으로 돈을 지불하고 있는가?

이 메커니즘을 이해하셔야 수익을 만들어 내는 포인트를 찾으실 수 있습니다. 예를 들어 베이커리를 판매하고 있는 한 매장이 있습니다. 고객들이 이 매장에서 사 가는 것은 무엇일까요? 당연히 빵을 구매하고 있을 것입니다. 그럼 주위의 많은 빵집 중 왜 그 매장에서 빵을 구매하고 있는 것일까요? 이 질문의 답을 찾아가는 것이 고객의 #구매이유를 찾는 과정입니다.

같은 빵이라도 지역별, 브랜드별 가격 차이는 다르게 나타납니다. 다양한 가격 차이를 설명 할 수 있는 것이 #구매동기입니다. 비즈니스모델에서 이익의 차이를 벌리는 것이 바로 이 구매동기입니다. 집 근처 빵집에서 크루아상을 구매한다면, 식사 대용일 확률이 높습니다. 이 경우 비교집단군이 간편하게 식사를 해결 할 수 있는 집단으로 마음속으로 생각하는 금액의 단위는 낮습니다. 그러나 이 크루아상이 브런치를 즐길 수 있는 환경이라면, 비교군이 주는 효과로 더 높은 가격에 팔릴 수 있습니다.

마지막으로 어떻게 돈을 지불하고 있는가 입니다. 우리 집 근처에는 현금을 내면 빵 가격의 20%를 할인해 주는 매장이 있습니다. 기본이 되는 빵 가격도 비싸지 않아서 식빵의 경우는 1,500원에 구매가 가능합니다. 그런데 이상하게도 그 빵집에는 사람이 별로 없습니다. 빵을 사고 싶어도 주머니에 현금이 없어, 빵을 못 삽니다. 은행에서 현금을 찾아와 구매하는 번거로움보다 차라리 통신사 할인을 받고, 신용카드 적립도 되는 프랜차이즈 빵집을 더 많이 이용하게 됩니다. 이것이 비즈니스 모델에서 마지막 이익의 규모를 결정하는 #지불수단입니다.

한 예로 사당에 많은 포장마차 집이 있습니다. 유난히 장사가 잘되는 하나의 매장은 카카오 페이를 받고 있습니다. 신용카드도 받고 있습니다. 퇴근길 집에 가기 전 살짝 허기진 배를 채우기 위해 간단하게 먹고 카카오 페이로 결제를 하면 됩니다. 번거로움이 줄어들어 쉽게 구매 의사결정을 하게 되는 것입니다. 저는 이 포장마차의 경쟁력이 카카오 페이에 있다고 생각합니다. 주머니 속 현금과 통장 속 현금, 그리고 신용카드의 한도 이 세 가지를 비교하면 됩니다.

어제 어린이날이라 오랜만에 한국민속촌을 다녀왔습니다. 한국민속촌 하면 잘 타겟팅된 고객층과 그들을 적절하게 공략하는 목표고객 마케팅입니다.

위 사진은 민속촌의 인기 케릭터인 장사꾼이 부채를 팔고 있는 모습입니다. 많은 사람들이 손에 만원을 들고 서로 부채를 팔아달라고 하는 모습을 보면서, 장사꾼의 수완에 감탄하게 됩니다. 100개의 부채는 10분도 안되어 다 팔립니다. 수요와 공급의 극심한 불균형으로 이해하실 수 있지만, 판매의 비밀은 한국민속촌의 고객세분화(Segmentation)에 따른 목표고객 마케팅(Target Customer Marketing)이 있습니다.

예를 들어 판매하는 메뉴가 보쌈과 생선구이라고 해보겠습니다. 이럴경우 타겟고객층은 어떻게 될까요? 상권적 특성은 주거지이고, 가구당 평균소득은 4,000만원 내외, 점심시간에 주로 판매를 한다고 가정을 하겠습니다.

거주인구는 10만이고, 남자 여자의 성비는 같습니다. 0~10대, 20대, 30대, 40대, 50대 이상의 인구비는 동일하다고 가정을 하겠습니다. 모든 MECE한 확률은 동일하다는 가정 입니다. 물론 이런곳은 없습니다,

먼저 주된 타겟층은 여성이 되고, 20대~ 30대 여성이 될 확률이 높습니다.

이 분류로 설정된 고객층은 2만명 입니다. 이 2만을 대상으로 마케팅을 진행하기에는 비용이 너무 많이 소모됩니다. 마케팅 비용으로 백만원을 측정해도 1인당 비용은 50원 입니다. 좀더 세분화 하도록 하겠습니다.

고객을 관찰한 결과 11시 ~ 2시까지 집중되는 고객층이 많습니다. 그들의 대화내용을 들어보면 자식 이야기, 남편 이야기가 대부분 입니다. 고객의 이야기를 힌트로 좀더 세분화 진행을 합니다.

목표 고객은 1만명으로 줄었으나, 여전히 고객층이 너무 많습니다.

좀더 고객을 관찰하도록 하겠습니다. 삶은 돼지고기와 오메가 3이 풍부한 생선을 점심메뉴로 선택하였다면, 체중관리를 하고 있거나 관심도가 높은 잠재군일 확률이 높습니다.

유효 타겟팅 고객이 형성되었습니다.

여기서 고려해야 하는 것은 잠재고객층 입니다. 잠재고객은 식단관리를 위해 외식을 안하거나 줄이는 경우가 많습니다. 다이어트를 위해 도시락을 싸 가지고 가면서 식사를 할 정도로 열정적인 사람들이 많고, 외식을 하면 치팅데이라고 해서 고열량의 식사를 선택하기도 합니다. 좀더 세분화 해 보도록 하겠습니다.

20대 ~ 30대 아이있는 기혼여성이 사교적인 목적으로 방문을 해야 합니다. 하지만 자신의 체중관리중을 포기 할 수는 없고, 그렇다고 사교활동을 포기 할 수도 없습니다. 이런 사람들이 우리 매장을 방문하고 있었다면, 그리고 그것이 고객의 소리를 들어 확인을 했다면, 바로 세분화된 타겟팅이 시작되었습니다.

그들을 위해 밥을 7도미로 변경을 하고, 샐러드를 이탈리안 드레싱으로 변경하고, 고염도식을 줄이고 단백질 함량이 높은 두부나 계란을 추가 합니다. 그리고 가격을 조정합니다. 고객 반응을 확인합니다.

위 메뉴를 10번 드시면 근처 헬스장 1개월 이용권을 준다는 프로모션을 진행하여 고객의 수요를 확인합니다.

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고객의 니즈는 '체중관리에 방해를 받고 싶지 않다.'입니다. 그리고 고객의 원츠는 '체중관리에 방해를 받고 싶지는 않지만, 내가 체중관리중인 것을 티 내고 싶지는 않다.' 입니다. 고객의 직접적인 원츠(Want's)를 이해하려면, 고객세분화에 따른 목표고객을 정확하게 이해해야 합니다.

고객과 접점에서 근무를 하는 직원들의 가장 큰 고민은 '고객 클레임' 입니다. 단순한 컴플레인 선에서 끝나기도 하고, 클레임을 제기하여 환불이나 배상을 해야 하는 경우도 있습니다. 무었보다도 성난 고객을 상대하는 것 자체가 힘이 듭니다.

그리고 관리자나 책임자의 경우 클레임을 개선시켜야 하는 업무가 발생하게 됩니다. 클레임 개선이 중요한 이유는, 반복되는 클레임은 고객만족도와 매장의 외부평판, 그리고 매장의 손실위험을 발생시켜 매출과 영업이익에 악영향을 줍니다. 더욱이 이 과정에서 숙달된 직원이 스트레스로 업무수행도가 낮아지거나, 퇴사를 하게 되면 더욱 큰 손실로 이어지게 됩니다.

그래서 최고책임자의 역량 1순위는 리스크 관리능력이고 그 중 클레임 개선은 매우 중요한 업무 입니다. 그러나 고객 클레임 개선이 형식적인 형태로 끝나는 경우가 많습니다. 형식적인 개선으로 끝나는 다양한 이유가 있지만, 그 중 대부분은 고객 클레임을 개선시키는 방법을 모르는 경우가 가장 많습니다.

고객이 클레임을 제기를 하면 서버가 1차 응대를 합니다. 그리고 메니저에게 보고를 합니다. 이런 상황을 '현상'이라고 합니다. 현상은 어떠한 문제가 표면적으로 발현되는 징후를 뜻합니다.

예를 들어 '고객이 음식을 남긴다', '식사를 하는 도중 표정이 별로 안 좋다' 이런 것들이 현상이 됩니다. 여기서 중요한 것은 고객의 불만족은 비언어적인 형태로 많이 표현됩니다. 고객의 표정변화, 대화의 톤, 시선 처리 등으로 표현하고, 일부의 고객만 '컴플레인 혹은 클레임' 형태로 표현을 합니다.

이런 고객의 불편함의 표현을 인지를 하고, 매장의 문제현상을 발견하였다면, 그 원인을 파악해야 합니다. 원인을 파악하는 과정의 차이가 문제해결을 하고 못하고의 차이를 결정합니다. 그 작은 차이는 바로 이것입니다.

문제를 진단해야 한다.

진단을 한다는 것은 원인을 찾아 간다는 것입니다. 대부분의 관리자들은 타버린 음식이나 덜 익은 음식을 보고, 다시 만들 것을 주문 합니다. 그리고 고객에게 사과를 하고 업무를 종결합니다. 이런 경우 문제의 원인을 해결 했다기 보다, 현상을 마무리 했다고 표현하는 것이 더 바람직 합니다. 즉 현상의 원인을 주방직원의 실수로 파악한 것입니다.

우선적으로 고객에게 새로운 음식을 제공하는 것은 적절한 서비스 프로세스 입니다. 그 다음으로 문제의 원인을 파악하기 시작해야 합니다. 조리원의 레시피 숙지 정도, 숙련도 등 직원 자체의 원인을 먼저 파악 한 후, 환경적인 요인도 같이 파악을 해야 합니다. 오븐에 조리를 해야 하는데, 오븐의 타이머가 고장이 난 상태, 충분하게 열을 가해야 하는데, 팬에 요철이 생겨 열전달이 원할하게 되지 않는 상태 등 환경적인 요소에 의하야 제품의 품질저하가 발생하는 경우도 많습니다.

근본적인 원인으로 지적된 것을 개선하면, 반복되는 클레임을 효과적으로 줄이고 개선시킬 수 있습니다. 한 사례로 제가 새로 발령받은 매장에서 파스타의 고객 컴플레인이 빈번하게 발생하고 있었고, 고객 만족도도 낮은 상태였습니다. 확인을 한 결과 파스타 언더쿡(설익음)의 사례가 빈번하게 발생하고 있었습니다. 담당서버는 알단테(Al-dente)-건면 파스타의 가운데가 살짝 씹히는 맛이 날 정도로 익은 상태-라고 응대를 하고 있었습니다.

문제 해결 프로세스에 따라 처리

먼저 현장 응대하는 서버에게 언더쿡(설익음) - 최적의 면 - 오버쿡(너무 익음)을 실제로 먹어보록 하였습니다. 그리고 그 상태에서 조리된 완제품도 같이 시식하도록 하였고, 상태별로 고객응대 메뉴얼을 작성하여 교육을 시켰습니다. 다음으로 주방에서 원인을 찾은 결과, 타이머가 1개만 작동하고 있었습니다. 그래서 시차를 두고 들어간 면이 서로 다른 익힘으로 나오게 되었고, 직원들이 '팔팔 끓는 물'을 정확하게 모르고 있었습니다.

타이머를 추가 구입을 하고, '팔팔 끓는 물'이 어느정도인지 확인을 시켜 주면서 조리가 잘 되는 최적의 물 높이를 표시 해 주니, 파스타의 클레임도 확실하게 줄었고, 고객 만족도도 상승하였습니다. 무었보다 이 문제를 해결하기 위한 비용으로 타이머 시계 5개 만원, 교육자료 출력용 종이 이천원, 건면 2.5kg으로 해결한 것입니다.

문제를 진단해서, 원인을 해결하라.

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여러분은 성과라는 말을 들으면 무엇이 생각나시나요? '달성해야 할 목표', '연초와 연말' 그리고 '성과급'이라는 단어가 떠오르지는 않으셨나요? 성과란 이루어야 할 목표, 혹은 달성해야 할 목표와 비슷합니다. 다만 좀 더 구체적으로 어떠한 상황이나 숫자를 담고 있습니다. 그리고 이러한 성과는 크고 원대한 목표의 이정표로 활용됩니다. 단순하게 성과를 어떤 일을 수행하여 달성한다는 의미라면 단어 사용에 혼돈이 적을 것 같습니다. 하지만 성과는 좀 더 깊고 복잡한 구조를 가지고 있습니다.

먼저 성과는 크게 전술적 성과와 적응적 성과로 구분이 됩니다. [무엇이 성과를 이끄는가?]의 저자 닐 도쉬, 린지 맥그리거는 이 두 가지를 이렇게 설명하고 있습니다. 전술적 성과는 계획에 잘 따르고 실천하는 능력이고 적응성 성과는 계획에서 벗어날 수 있는 능력이라고 구분하고 있습니다. 서로 대립되는 개념인 전술적 성과와 적응적 성과를 나누어 보는 이유는 전술적 성과의 한계인 변동성, 복잡성, 불확실성, 모호성에서 대상의 행동을 측정하기 위해 사용되고 있습니다.

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예로서, 고객의 주문이 순차적으로 밀려오면 직원들을 매뉴얼에 따라 음식을 조리하면 됩니다. 이 경우 전술적 성과에 따라 매뉴얼의 준수 정도, 조리시간, 그리고 완성도를 평가하면 됩니다. 그러나, 중간에 메뉴가 변경이 되거나, 홀 직원의 실수로 주문 미스가 발생한 상황이나, 직원 한 명이 결근을 하여 인력 공백이 생겼을 때 탄력적으로 조직을 운영할 수 있는지를 평가해야 합니다. 이때 사용되는 것이 적응성 성과입니다.

특히 적응성 성과의 경우 급변하는 현장 상황에 따라 모든 것을 매뉴얼화하기 힘든 상황에서 더욱더 중요하게 작용이 됩니다. 인력 공백의 상황에서 본인의 업무에만 집중하는 직원과 본인의 업무 이외에 공백의 업무를 같이 수행하는 직원을 같이 평가할 수는 없습니다. 반대로 주어진 규칙이나 매뉴얼에서 벗어나 본인 스스로 행동하는 직원은 팀 전체에게 해를 줄 수 있습니다. 이렇듯 전술적 성과도 잘 달성하면서, 적응성 성과도 훌륭하게 수행을 할 수 있는 인재는 어떻게 만들어지는 걸까요?

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무엇이 성과를 이끄는가에 따르면, 성과는 조직문화와 상관이 있고, 성과와 조직문화 사이에는 '총 동기이론'으로 연결되어 있다고 말합니다. 총 동기이론은 모티브 스펙트럼의 여섯 가지 동기를 수치화한 것으로, 즐거움, 의미, 성장의 긍정 값과 정서적 압박감, 경제적 압박감, 타성의 부정 값으로 구성되어 있습니다. 각각의 값은 가중치를 가지고 있고, 값이 높을수록 조직원들은 일 속에서 의미를 찾으며 전술적 성과와 적응성 성과를 균형 있게 달성합니다.

이전 회사에서의 경험입니다. 당시 이직을 준비 중에 있었고, 국내 중견기업의 신규 브랜드 관리자의 제안과 소기업의 마케팅 관리자의 제안이 왔습니다. 많은 고민 끝에 하고 싶었던 일이었고, 즐거움과 성장이 있을 것 같아 소기업으로 이직을 했습니다. 이직을 한 후, 바로 후회를 한 것이 업의 즐거움보다 회사의 조직문화가 너무 경직되어 있고, 불합리한 부분이 많다고 생각이 들었습니다. 정서적으로 강한 압박을 하며, 낮은 연봉을 감수하고 입사를 했지만 경제적으로 많은 어려움이 있었습니다. 무엇보다도 직급에 어울리지 않은 결정 권한으로 사실상 할 수 있는 것이 하나도 없었습니다. 그러니 업무는 그냥 시키는 것을 하는 정도로 전락했고, 의미도 즐거움도 못 찾은 채로 하루하루를 보냈습니다.

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다행히 새로 이직한 회사에서는 팀장이라는 직급에 어울리는 결정권을 가지게 되었고, 그에 따른 책임감도 상승하였습니다. 또한 업무 중심의 조직문화로 본인이 주어진 일을 기한 내 수행하면, 출퇴근 시간도 탄력적으로 사용할 수 있고, 원하면 일정 기간 내에서 재택근무도 가능합니다. 급여는 이전 직장과 변한 것이 없지만, 시간 활용이 자유로우면서 투잡도 가능해지고, 업무 조절만 하면 원하는 강의나 수업을 들을 수 있습니다. 급여와 자기개발에 여유가 생기자, 직무능력이 상승하기 시작했습니다. 새로운 아이디어를 제시하고 실행하여 협력사의 이익 기여를 하기 시작하면서 일하는 즐거움도 다시 찾았습니다.

자사 브랜드의 마케팅 개선과 협력회사의 이익 상승의 기여를 성취할 수 있던 이유는 업무는 변한 것이 없지만, 총 동기가 상승한 나 자신이 있었습니다. 역대 최고 매출 달성, 목표 매출 달성, 브랜드 인지도 상승으로 백화점 입점 및 입점 제의 등 이전과 전혀 다른 성과를 달성하고 있습니다. MBA 수업에서 시험문제로 나왔던 '조직문화는 왜 중요한가'의 실체적인 답을 찾아가고 있다는 생각이 듭니다. 닐 도쉬, 린지 맥그리거의 [무엇이 성과를 이끄는가]는 자기경영을 하는 개인부터, 조직을 운영하는 사람까지 일독을 권해드립니다.

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-fin-

클렌드 홀의 AIDMA 모델은 광고수용자가 광고에 노출된 후 거치게 되는 5가지 구매 심리적 과정으로, 인간이 소비 행동을 일으킬 때까지의 과정을 정의하였다. 즉, 어떤 상품이 소비자의 눈에 띄어 구매되기까지 다섯 단계의 과정을 소비자가 통과하게 된다는 이론이다.

Attention(주목)

Interest(흥미)

Desire(욕구)

Memory(기억)

Action(구매 행동)

이 5가지 과정이 각각 상관관계를 가지고 하나의 프로세스 안에서 연결되어 있다. 그리고 각 과정마다 전문적인 연구가 선행되어 있을 정도로 깊은 연구가 진행되어 있다.

AIDMA모델에서 마케팅 전략이 개입되는 포인트는 욕구(Desire)다. 상품 및 서비스가 고객의 어떤 욕구를 자극 할 것인가의 전략적인 판단이 필요하다. 생존의 기본적인 욕구를 자극 하면, 즉각적인 반응을 이끌어 낼 수 있다. 자극이 일반적인 상황과 연결되어 있으면, 기억(Memory)로의 전환이 빠르게 진행된다.

전환으로 넘어가는 일상이 결정되면 고객의 흥미(Interest)를 이끌어 내는 방법을 찾아내야 한다. 이 때 많이 사용하는 방법이 일상에서 인식하지 못하는 불편함을 이야기 하는 방법이다. 불편함은 정의되지 않으면, 인식을 못하는 경우가 많다. 그래서 환경에 적응하면서 생활하지만, 불편함으로 인식되는 순간, 이전으로 되돌아 가지는 못한다. 일종의 '지식의 저주'가 시작이 되는 순간이다.

욕구 -> 기억 -> 흥미로 연결되는 전략

이후 적절한 채널을 통하여 컨텐츠가 노출되어 고객에게 인식을 심어주고, 설정된 상황을 직,간접적으로 경험한 사람이 구매행동으로 이어지게 되는 것이다.

[초콜릿 하트] 공방은 드라헨부르크의 가장 유명한 초콜릿 공방입니다. 도시와 인근의 모든 사람들 아니 생명체들이 '초콜릿 하트' 공방의 핫초코에 열광을 하고 있습니다. 더욱이 드라헨부르크는 인근에서 가장 번성한 무역도시로 전 세계의 무역상이 방문을 합니다. 번성한 '초콜릿 하트' 공방은 사실 처음부터 유명한 공방이 아니었습니다. 장인 정신은 뛰어나지만 사업적 수완이 부족한 초콜릿 장인 '마리나'의 완벽주의로 경영난에 폐업을 고려 중이었습니다. 그런 초콜릿 공방이 어떻게 최고의 명성을 얻고, 성공을 하게 되었을까요?

드라헨부르크에는 [초콜릿 컵], [미겔 호프]라는 오래되고, 성공한 초콜릿 공방이 있습니다. '초콜릿 컵'은 지역의 상류층 인사들이 많이 방문하는 전통 있는 초콜릿 공방입니다. '미겔 호프'는 로열패밀리인 공주님이 이용하면서 급속도로 인지도가 상승했습니다. 두 초콜릿 공방은 화려한 초콜릿과 함께 원하는 사람들은 주방을 구경시켜 주고, 달콤한 초콜릿이 만들어지는 과정을 보여 주는 등 고객의 만족도를 높이기 위해 최선을 다하고 있습니다.

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이와 대조적으로 '초콜릿 하트'공방은 주방을 공개하지 않고, 소위 상류 사람들의 비위를 맞추려 하지 않았습니다. 이런 이유로 사람들은 '초콜릿 하트' 공방을 방문하려 하지 않았고, 상권의 범위는 매우 좁아지고 고객층 또한 다양하지 않았습니다. 더욱이 장인인 '마리나'의 완벽주의로 그 밑에서 일하는 '도제'들은 오래 견디지 못하고 공방을 그만두거나, '마리나'에게 질책을 받고 쫓겨나기 일쑤였습니다.

이런 '초콜릿 하트' 공방의 터닝포인트는 새로운 도제 '어벤추린'과 그의 친구이자 마케터인 '실케'의 역할이 큽니다. 장인의 완벽주의를 백업해주는 사명감 높은 도제 '어벤추린'. 그리고 고급 마케팅 기법으로 사람들 머릿속에 강렬한 각인을 준 '실케'의 마케팅으로 도시 사람들은 '초콜릿 하트' 공방에 방문을 하기 시작했고, 그들의 바이럴로 로열패밀리가 '초콜릿 하트'공방에 방문을 하였습니다. 이 결정적인 순간이 터닝 포인트가 되었고, '블랙스완'의 창발로 도시를 넘어, 나라를 넘어 무역하는 무역상들도 즐겨 찾는 드라헨부르크 최고의 초콜릿 공방이 되었습니다.

'실케'가 사용한 마케팅 기법은 매우 고급스럽고 전략적이며 강력한 효과를 주는 방법입니다. 바로 [프레임 기법]입니다. 이 방법은 정치를 하는 정당에서 자주 사용하는 방법입니다. 선거에서 승리를 하기 위해서는 상대보다 더 강력한 '프레임(Framing)'으로 유권자의 머릿속에 각인을 해야 합니다. 보수와 진보의 문제는 '프레임'입니다. 이 프레임을 중심으로 선거 캠페인을 운영하는 것이 바로 정치 마케팅입니다.

코끼리는 생각하지 마!

이 한 문장이 프레임을 설명하고 있습니다. 코끼리가 문제가 되어 사람들에게 "코끼리는 생각하지 마시고, 옆에 있는 초원을 보세요"라고 말하는 순간, 사람들 머릿속에는 코끼리가 각인됩니다. 어떠한 뒤 설명 보다 강력하게 자리 잡은 코끼리로 전체 말의 설득력을 잃어버리게 됩니다. 이런 프레임 워크를 가장 잘 한 것이 미국의 공화당입니다. '코끼리는 생각하지 마'의 저자 조지 레이코프는 "공화당의 승리는 프레임 기법이 민주당보다 뛰어 나서다."라고 말했습니다. 이 프레임 워크를 뒤집어 사용한 것이 빌 클린턴의 "바보야, 문제는 경제라고.(It's the economy, stupid)"입니다.

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이 강력한 프레임으로 판세를 뒤집은 전설의 인물이 한 명 더 있습니다. 바로 '도널드 트럼프'입니다. 그의 프레임인 "위대한 미국의 재건(Make Amera Great Again)"으로 당시 유력한 당선 후보인 '힐러리 클린턴'을 누르고 선거에서 승리하였습니다. 이처럼 강력한 프레임 만들기는 마케팅에서 브랜딩이라고 합니다. 고객이 인식하는 제품의 이미지. 그리고 고객의 기억 속에 남아있는 제품 혹은 회사의 이미지 프레임을 남기는 방법이 마케팅입니다.

[초콜릿 하트] 공방을 홍보하기 전에 '니케'가 가장 먼저 한 것은 시장에서 인지도 및 평판 조사입니다. 즉 고객의 머릿속에 남아있는 '초콜릿 하트' 공방의 이미지를 조사한 후, 이미지 파편을 파고들 강력한 프레임을 만들어 잠재 고객에게 알렸습니다. 그 결과 고객은 '초콜릿 하트' 공방에 호기심으로 방문하였고, 제품에 만족을 하고 주위 사람들에게 바이럴를 만들어 냈습니다. '니케'가 만들어낸 강력한 프레임은 바로 [요리 마법사]입니다.

항간에 떠도는 소문과 달리, [초콜릿 하트]의 장인은 결단코 '요리 마법사'를 자칭한 적이 없음을 공식적으로 밝히는 바이다. 그녀만의 특출한 초콜릿이 만들어지는 과정에 요리 마법사가 개입되었을 것이라고 주장하는 이도 있지만, '마리나'장인은 단 한 번도 그러한 주장을 공적이든, 사적으로든 동의한 일이 없다.

(후략)

초콜릿 하트 드래곤 pp.168

공개되지 않는 주방과 독특한 맛을 내는 초콜릿으로 사람들은 요리에 이상한 마법을 낸다고 생각하고 있었습니다. 그리고 여기서 두 가지를 핵심 콘셉트로 잡고 '요리 마법사'프레임을 만들었습니다. 바로 독특한 맛의 초콜릿은 '다른 곳에서는 판매하지 않지만 뛰어난 맛'과 '공개되지 않고 비밀스러운 주방'을 중심으로, 어쩌면 '마리나'는 다른 공방과 다른 마법과 같은 방법으로 초콜릿을 만들어 낸다는 프레임을 씌웠습니다. 그리고 가장 강력한 프레임으로 만들어진 콘텐츠를 잠재 고객이 가득한 시장 여러 곳에 노출되오록 하였습니다. 즉 브랜딩을 한 것 입니다.

이 마케팅으로 로열패밀리가 방문한 것은 어디까지나 '운'의 영역입니다. 이후 발생된 블랙스완도 운의 영역에 가깝습니다. 하지만 잘 만들어진 매장과 실력 있는 제품, 엄격하고 꼼꼼한 품질관리, 타깃층에게 호소하는 마케팅까지 어울려져 셀럽들이 자주 방문하는 매장은 전 세계 여러 곳에 있습니다. 이들 매장의 공통점은 '상품력','관리력','영업력'이 뛰어난다는 점입니다. 소위 백년가계들의 공통된 특징입니다.

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마케팅으로 순간 고객의 관심을 끌고 방문을 이끌어낼 수는 있습니다. 하지만 방문한 고객에게 만족감을 주는 것은 '제품이 얼마나 뛰어난가'입니다. 그리고 이 방문을 지속적으로 유지시키는 것은 '한결같은 품질'입니다. [초콜릿 하트] 공방은 뛰어난 상품과 장인 정신으로 만드는 보장된 품질이 있었습니다. 여기에 '니케'의 영업력이 더해져 폭발적인 성장을 이룬 것입니다. 이것이 '초콜릿 하트' 공방의 성공 비결입니다.

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-fin-

여러분은 멘토가 있으신가요? 저는 몇 분의 멘토님이 계십니다. 옆에서 좋은 영향력과 선한 가르침을 주시는 분을 멘토로 모시면서 살아가는 지혜를 얻고는 합니다. 공자님은 배움을 얻는 방법으로 '세 사람이 함께 길을 가면 반드시 나의 스승이 될 사람이 있으니, 그중 좋은 점은 골라서 따르고, 좋지 않은 사람은 거울삼아 고치라'라고 전하고 있습니다.(子曰 三人行 必有我師焉 擇其善者而從之 其不善者而改之 논어 술이 제21장)

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이 말을 처음에는 타산지석의 내용으로 이해를 했습니다. 좋은 것은 배우고, 안 좋은 것은 버려라. 시간이 좀 더 지나면서 느끼는 점은 '세 사람이 함께 길을 가면'이라는 전제가 더 마음에 와 닫고 있습니다. 사람이 함께 길을 간다는 건 어떤 의미일까요? 그리고 나에게 배움을 주는 사람과 함께 걸어가려면 어떻게 해야 할까요?

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몇 년 전의 일입니다. 신규 돼지고기 브랜드 론칭을 위해 열심히 조사를 하고, 기획을 하며 브랜드 설계를 하고 있었습니다. 업무는 계획된 시간대로 잘 진행이 되고 있었지만, 마음속에 깊은 의문이 하나 있었습니다. 하지만 제 능력으로는 그 답을 알 길이 없었습니다. 이 문제를 해결해 줄 사람이 한 분이 있어 늦은 밤 전화를 걸었습니다. 그분은 '서관면옥'의 김인복 대표님입니다.

상당한 시간을 통화를 하고 난 후, 주신 메시지는 '같은 돼지고기인데 어떻게 차별점을 만들어 낼 것인데?'입니다. 이후, 돼지의 종에 관한 공부를 하기 시작했고, 지역과 사육환경에 따라 다른 맛이 난다는 것도 이해를 했습니다. 즉 '로컬푸드'의 로컬이 주는 의미를 이해하기 시작한 것입니다. 같은 종이라도 환경이 다르면 다른 맛이 납니다. 같은 환경이라도 종이 다르면 다른 맛이 납니다. '구분식재일분공예' 즉 재료가 90%이고 기술은 10%라는 뜻으로, 분야의 최고 전문가의 조언으로 음식을 보는 안목이 넓어졌습니다. 시아가 넓어지니 다른 것들이 보이기 시작했습니다.

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이후 다른 시아로 외식업을 바라보던 중 깊은 고민이 하나 더 생겼습니다. 성공하는 사람의 공통된 법칙은 기본에 충실하다는 것입니다. 다들 자신의 기본에 충실하려고 노력을 하고 있습니다. 그러면 외식'경영자'의 기본은 무엇일까요? 경영자의 기본기는 어떻게 만들어야 할까요? 무엇을 기본기로 정의를 해야 할까요? 이 고민의 적절한 답을 찾아가고 있었지만, 흡사 지도없이 나침반만 들고 길을 찾는 느낌이 들었습니다.

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몇 주 전, '서관면옥'에서 김인복 대표님, 허경만 대표님, 한만재 셰프님, 서관면옥 직원분들과 그리고 김영갑 교수님과 식사를 하는 자리에서 조용하게 고민을 이야기했습니다. 며칠 후 김영갑 교수님께서 블로그에 남기신 글을 보고 각 말들이 주는 무게감으로 외식'경영자'의 기본기로 삼아야 할 말이라 생각이 들었습니다. '상품력' '관리력' '영업력' 단순한 3음절의 단어지만, 깊이는 30년을 공부해도 다 채우지 못할 정도입니다. 그리고 경영자의 능력을 가늠할 척도로 손색이 없습니다. 나의 고민에 이정표가 생겼습니다.

이렇게 멋진 멘토 분들과 어떻게 하면 좋은 관계를 유지하면서 지속적으로 같은 길을 갈 수 있을까요? 이 고민에 좋은 4가지 방법을 소개해 드립니다.

1. 멘토에게 절실함을 보여줘라
2. 멘토의 시간을 낭비하지 마라

3. 차분히 관계를 쌓아 나가라

4. 자랑스러운 멘티가 되어라

세상에서 가장 발칙한 성공법칙 @에릭 바커

이중 가장 강하게 전달하고 싶은 부분은 바로 2번 '멘토의 시간을 낭비하지 마라.'입니다. 기본적으로 멘토들은 바쁩니다. 물리적 공간을 넘나들 수 없고, 시간을 24시간 이상 늘릴 수도 없습니다. 기본적으로 구글이나 네이버 등에서 검색하면 알 수 있는 질문을 하는 것은 실례입니다. 멘토들은 많은 질문을 받기에, 질문으로 그 사람의 수준과 상태를 파악할 수 있습니다. 멘토에게 하는 질문은 오랜 고민이 응축되어 있는 일종의 '필살기'를 날리는 것입니다. 그래야 되돌아오는 답에 실마리가 보이기 시작합니다.

그러면 멘티의 의무는 무엇일까요? 바로 '자랑스러운 멘티가 되는 것'입니다. 그 방법으로는 3대 Self를 늘 실천하는 것입니다. 첫 번째로, 물은 셀프입니다. 물은 직접 떠서 먹으세요. 남이 떠 주길 바라지 말고 직접 하는 것입니다. 다음으로, 공부는 셀프입니다. 코치는 가르쳐 줍니다. 자신의 것으로 채화하는 것은 본인의 일입니다. 마지막으로, 시련은 셀프입니다. 도와줄 수 있지만, 결국 본인 스스로 두발로 일어서야 합니다. 그건 남이 대신해 줄 수 없습니다.

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멘토와의 만남이 절실함으로 시작되었습니다. 고민의 수렁에서 멘토를 만났습니다. 그리고 차분하게 관계를 쌓아가면서 함께 걸어가는 것입니다. 지속적으로 관계의 흐름을 만들어 내는 것은 멘티의 역할입니다. 그리고 멘토가 시간 낭비라고 느끼지 않도록 관계의 신선함을 유지해야 합니다. 그리고 멘토의 도움으로 자신만의 '오리지널'이 되어 세상으로 나아가는 것. 즉 자랑스러운 멘티가 되어가는 것이 멘토와 좋은 관계를 유지하는 방법입니다.

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-fin-